1. 一場(chǎng)根本性改變行業(yè)格局的并購(gòu)行動(dòng)
如果說(shuō)LCD產(chǎn)業(yè)過(guò)去十年的關(guān)鍵詞是“無(wú)序擴(kuò)張”，那么BOE京東方最近出手收購(gòu)咸陽(yáng)彩虹光電部分股權(quán)，或許意味著這個(gè)時(shí)代正在堅(jiān)決地走向尾聲。
6月24日，京東方科技集團(tuán)官方公告確認(rèn)，將通過(guò)西部產(chǎn)權(quán)交易所，正式受讓彩虹股份持有的咸陽(yáng)彩虹光電30%股權(quán)，交易對(duì)價(jià)48.49億元。這不只是一次簡(jiǎn)單的資本操作，更是京東方塑造面板行業(yè)寡頭競(jìng)爭(zhēng)秩序、穩(wěn)固行業(yè)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵布局。
我們先來(lái)拆解本次交易的幾項(xiàng)關(guān)鍵安排。
本次交易總價(jià)48.49億元，付款結(jié)構(gòu)分三步走。第一筆：協(xié)議生效5個(gè)工作日內(nèi)支付30%，其中14.55億元已作為保證金繳納；第二筆：標(biāo)的股權(quán)完成工商變更后5個(gè)工作日內(nèi)，支付60%；第三筆：協(xié)議生效一年內(nèi)支付剩余10%。
為了平衡資金成本與交易效率，協(xié)議還設(shè)置了延期支付利息，參考協(xié)議生效日的一年期貸款市場(chǎng)報(bào)價(jià)利率（LPR）執(zhí)行。
值得注意的是，交易價(jià)格基于2024年9月30日的資產(chǎn)評(píng)估結(jié)果。彼時(shí)，彩虹光電整體估值為168.12億元，扣除6.4973億元現(xiàn)金股息，最終30%股權(quán)底價(jià)鎖定在48.49億元。
除此之外，協(xié)議還設(shè)定了“過(guò)渡期”安排：自評(píng)估基準(zhǔn)日至股權(quán)交割期間，彩虹光電的經(jīng)營(yíng)盈虧均由京東方承擔(dān)。這一條款實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)了京東方對(duì)目標(biāo)公司盈利能力的高度認(rèn)可——數(shù)據(jù)顯示，彩虹光電2024年凈利潤(rùn)達(dá)13.39億元，經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)穩(wěn)健。
簡(jiǎn)而言之，京東方通過(guò)此舉快速鎖定了財(cái)務(wù)并表的收益窗口，也展示出對(duì)于目標(biāo)資產(chǎn)質(zhì)量的強(qiáng)烈信心。不同于以往京東方多數(shù)時(shí)候所展現(xiàn)的偏保守的財(cái)務(wù)投資風(fēng)格，本次收購(gòu)明顯帶有更深層次的戰(zhàn)略協(xié)同意圖。
而這背后的行業(yè)邏輯又是什么？
表面看，這是一次龍頭并購(gòu)邊緣廠商的股權(quán)交易，但本質(zhì)上，這更可能是京東方鞏固產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)地位，建構(gòu)長(zhǎng)期穩(wěn)定盈利能力的關(guān)鍵一步棋子。LCD產(chǎn)業(yè)從早期的野蠻生長(zhǎng)走到今天，市場(chǎng)已經(jīng)逐步走向寡頭主導(dǎo)的格局，價(jià)格混戰(zhàn)、產(chǎn)能過(guò)剩與巨額虧損的周期正在被壓縮。
通過(guò)收購(gòu)彩虹光電股權(quán)，京東方不僅進(jìn)一步穩(wěn)固了自己的龍頭地位，更在行業(yè)博弈的游戲中堵住了一個(gè)關(guān)鍵的“缺口”�？梢灶A(yù)見(jiàn)，未來(lái)面板行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯將不再是簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)，而是更偏重于盈利能力、穩(wěn)定供應(yīng)與客戶議價(jià)平衡的新常態(tài)。
對(duì)整個(gè)行業(yè)而言，這不僅是業(yè)內(nèi)企業(yè)的資本層面整合，更是面板行業(yè)寡頭博弈走向成熟階段的重要信號(hào)。很可能，絕大部分人都低估了這起股權(quán)收購(gòu)案的重要性。揭示這場(chǎng)交易的深層次戰(zhàn)略意義，正是本文的目標(biāo)。
2. 新戰(zhàn)場(chǎng)：重塑全球LCD寡頭格局
2.1 面板戰(zhàn)爭(zhēng)背后的利潤(rùn)分配權(quán)之爭(zhēng)
大部分人不陌生面板戰(zhàn)爭(zhēng)的歷史，只是往往會(huì)忽視面板戰(zhàn)爭(zhēng)背后其實(shí)是市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)背后的利潤(rùn)分配權(quán)之爭(zhēng)。
早期的LCD市場(chǎng)，三星、LG、奇美、友達(dá)、中華映管、瀚宇彩晶六家企業(yè)，通過(guò) “晶體會(huì)議”的模式，形成一個(gè)面板卡特爾，通過(guò)密謀而對(duì)LCD產(chǎn)量和價(jià)格實(shí)行控制來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。然而這個(gè)利潤(rùn)最大化的產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于下游品牌廠和消費(fèi)者的需求水平，所以那個(gè)時(shí)代，面板供應(yīng)非常緊張，是電子行業(yè)實(shí)打?qū)嵉挠餐ㄘ洝?/P>
D1是面板卡特爾面對(duì)的需求曲線，卡特爾追求自身的利潤(rùn)的最大化，會(huì)將產(chǎn)能設(shè)置在Q1的水平上（此時(shí)MR1=MC1），此時(shí)面板價(jià)格是P*，卡特爾的總利潤(rùn)是綠色方塊區(qū)間。然而此時(shí)，使用LCD的終端產(chǎn)品，包括LCD顯示器或者LCD TV等，面對(duì)的需求曲線是D2，因?yàn)榇藭r(shí)的終端產(chǎn)品的供給量完全被LCD的供給量所決定，因此，價(jià)格只能定在P1。
經(jīng)歷過(guò)那個(gè)時(shí)期的人應(yīng)該都不會(huì)忘記，六大廠商明明有富余的產(chǎn)能，但就是不完全開滿，而是保持整個(gè)市場(chǎng)的供不應(yīng)求狀態(tài)。終端消費(fèi)者購(gòu)買液晶面板的終端產(chǎn)品，動(dòng)輒數(shù)千甚至幾萬(wàn)RMB。
這一局面得以改變，正是中國(guó)大陸企業(yè)的大舉進(jìn)入LCD產(chǎn)業(yè)，此時(shí)，面板卡特爾早就在監(jiān)管和中國(guó)大陸企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)的沖擊下煙消云散。
新的競(jìng)爭(zhēng)格局下，LCD面板的供給陷入非常分散的結(jié)構(gòu)，此時(shí)整個(gè)面板行業(yè)的需求曲線還是D1，但是面板廠已經(jīng)完全失去了定價(jià)權(quán)，也很難在產(chǎn)量上做出限制。此時(shí)需求量的設(shè)定和定價(jià)權(quán)，由終端品牌廠牢牢掌控。
終端品牌廠面對(duì)的需求曲線是D2，根據(jù)自身利潤(rùn)最大化的原則（MR2=MC2，這里假設(shè)了面板是下游廠商最重要的邊際成本，因此下游廠商的MC2=LCD的售價(jià)P*），此時(shí)的面板價(jià)格還是P*,終端產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格是P2,此時(shí)整個(gè)市場(chǎng)的利潤(rùn)是黃色+藍(lán)色區(qū)間，對(duì)應(yīng)品牌廠和面板廠的利潤(rùn)，毫無(wú)疑問(wèn)品牌廠拿走大部分。
甚至，由于LCD的供需周期波動(dòng)，某些周期階段，由于供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求，面板廠會(huì)被迫在P=MC1的情況下出貨，也就是說(shuō)出貨價(jià)低于圖中P*，面板廠完全無(wú)利可圖，甚至大幅虧損，市場(chǎng)此時(shí)就會(huì)出現(xiàn)所謂白菜價(jià)的面板。
2.2 LCD三巨頭格局成型，產(chǎn)業(yè)博弈進(jìn)入新階段
然而，這一切可能都將變成歷史。歷經(jīng)數(shù)年的資本消耗戰(zhàn)與價(jià)格鏖戰(zhàn)，全球LCD產(chǎn)業(yè)格局已悄然改寫。隨著三星、LG Display、夏普、JDI等日韓面板廠商的戰(zhàn)略性退出，曾經(jīng)供給高度分散、價(jià)格瘋狂內(nèi)卷，被形容為深陷面板“戰(zhàn)爭(zhēng)”的市場(chǎng)，正在被中國(guó)大陸面板龍頭們快速重塑。
目前，京東方（BOE）、TCL華星（CSOT）、惠科（HKC）三大巨頭已合計(jì)掌控了全球絕大多數(shù)LCD產(chǎn)能，形成典型的寡頭壟斷格局。市場(chǎng)的博弈方式也隨之從“拼產(chǎn)能”升級(jí)為“控供給、穩(wěn)價(jià)格”。
在TV面板市場(chǎng)，京東方、TCL華星、惠科三家的占比達(dá)到62%，相比之下，彩虹只相當(dāng)于三寡頭產(chǎn)能的三分之一到四分之一，形成典型的主導(dǎo)型&邊緣型競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。而且京東方和TCL華星、惠科不僅參與TV面板的競(jìng)爭(zhēng)，都還有IT面板的業(yè)務(wù)布局，因此對(duì)TV面板周期波動(dòng)的承受能力要好得多。
需要說(shuō)明的是，中小尺寸面板逐漸被OLED蠶食的情況下，TV 面板無(wú)論從出貨面積還是產(chǎn)值上都構(gòu)成了LCD產(chǎn)業(yè)的主要驅(qū)動(dòng)，加上本文的分析指向主要也是面向TV面板市場(chǎng)。如不加特別說(shuō)明，后文提到的面板行業(yè)，主要是TV面板，可作參考近似地理解整體面板市場(chǎng)格局。如對(duì)IT面板市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)的細(xì)節(jié)有興趣，歡迎通過(guò)TrendForce集邦咨詢銷售團(tuán)隊(duì)聯(lián)系相關(guān)分析師。
2.3 從產(chǎn)能擴(kuò)張到博弈控盤，產(chǎn)業(yè)邏輯正在切換
隨著LCD行業(yè)進(jìn)入成熟期，粗放的“滿產(chǎn)滿銷”策略逐步讓位于“以銷定產(chǎn)、供需平衡”的精細(xì)化管理。以京東方、TCL華星為代表的行業(yè)頭部，正在通過(guò)主動(dòng)調(diào)控供給端，試圖緩解價(jià)格波動(dòng)，提升整體盈利水平。
在這樣的背景下，京東方收購(gòu)彩虹光電30%股權(quán)，并不僅僅是產(chǎn)能的簡(jiǎn)單擴(kuò)張，而是一次針對(duì)行業(yè)秩序的戰(zhàn)略級(jí)落子。
一方面，京東方在LCD領(lǐng)域的產(chǎn)能規(guī)模已居全球首位，單純追求“再擴(kuò)張”邊際效益有限。真正的戰(zhàn)略價(jià)值在于：將彩虹光電這一具備G8.6代線的獨(dú)立產(chǎn)能，納入可控體系，防止其成為潛在的“價(jià)格破壞者”。
在高度寡頭化的市場(chǎng)環(huán)境下，任何一家主要參與者若脫離協(xié)同、單獨(dú)降價(jià)，都會(huì)破壞來(lái)之不易的價(jià)格平衡。通過(guò)此次交易，京東方不僅鎖定了產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵資源，更實(shí)質(zhì)性地化解了這一潛在風(fēng)險(xiǎn)。
2.4 既是主動(dòng)的進(jìn)攻，也是堅(jiān)韌的防守
更深層來(lái)看，這筆收購(gòu)不僅是京東方的主動(dòng)出擊，更是一次有針對(duì)性的防御行動(dòng)。
彩虹光電作為市場(chǎng)上少數(shù)具備現(xiàn)代化G8.6產(chǎn)線的獨(dú)立玩家，本身就具備稀缺性與戰(zhàn)略價(jià)值。如果被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)，尤其是那些試圖追趕三巨頭的廠商，將直接撬動(dòng)行業(yè)格局，縮小與京東方的領(lǐng)先差距�？紤]到全球LCD新建產(chǎn)能基本見(jiàn)頂，這類資產(chǎn)的價(jià)值只會(huì)持續(xù)上升。
此次交易后，京東方不僅獲得了30%股權(quán)，更有望進(jìn)入彩虹光電董事會(huì)，對(duì)其生產(chǎn)策略、定價(jià)節(jié)奏施加實(shí)質(zhì)影響。換言之，京東方通過(guò)“合作鎖定”，將這枚關(guān)鍵棋子實(shí)質(zhì)性拉入寡頭聯(lián)盟，進(jìn)一步穩(wěn)固了行業(yè)的價(jià)格博弈秩序與市場(chǎng)供給格局。
從產(chǎn)業(yè)發(fā)展史的角度看，這是典型的成熟行業(yè)“鎖定關(guān)鍵資源、消除不確定性”操作，符合寡頭格局下常見(jiàn)的以增強(qiáng)行業(yè)盈利能力為目標(biāo)而實(shí)現(xiàn)的利益協(xié)同與格局固化邏輯。
彩虹光電的股權(quán)變動(dòng)，看似是一場(chǎng)普通的資本交易，實(shí)則是三巨頭格局下資源整合、市場(chǎng)控盤、行業(yè)秩序重塑的縮影。對(duì)于行業(yè)龍頭京東方而言，這不僅是一次資源補(bǔ)充，更是進(jìn)一步坐穩(wěn)行業(yè)龍頭寶座，鎖定市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的重要一環(huán)。
從表3中不難看出，LCD產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)大整合的時(shí)代，京東方和TCL華星體系外可并購(gòu)的面板廠資產(chǎn)越來(lái)越少，彩虹光電面板資產(chǎn)并購(gòu)價(jià)值相對(duì)凸顯。
3. 量化本次整合的價(jià)值：赫芬達(dá)爾-赫希曼指數(shù)（HHI）測(cè)算
到底這起并購(gòu)的影響力有多大，難免出現(xiàn)仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智的情況，然而透過(guò)數(shù)據(jù)測(cè)度，或許能讓讀者更具體地感受到這起并購(gòu)的價(jià)值，讓直觀的感受更具象。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)展出赫芬達(dá)爾-赫希曼指數(shù)這樣一種測(cè)試集中度--市場(chǎng)結(jié)構(gòu)最關(guān)鍵的指標(biāo)—的方法。關(guān)于面板市場(chǎng)市場(chǎng)占有率和出貨數(shù)據(jù)，TrendForce集邦咨詢長(zhǎng)期跟蹤這個(gè)領(lǐng)域，具有完整的數(shù)據(jù)庫(kù)可以作為測(cè)算的依據(jù)。
根據(jù)TrendForce集邦咨詢的數(shù)據(jù)，用赫芬達(dá)爾-赫希曼指數(shù)計(jì)算的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在TV面板這個(gè)市場(chǎng)，HHI指數(shù)有大幅度的提高，而且越過(guò)了市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分層的關(guān)鍵臨界點(diǎn)（HHI=1800），供給集中度有著顯著性的提升。
3.1 解讀HHI指數(shù)
赫芬達(dá)爾-赫希曼指數(shù)（Herfindahl-Hirschman Index, HHI）計(jì)算方式為市場(chǎng)上所有公司市場(chǎng)份額的平方和，即HHI=∑Si2，（Si是每家企業(yè)的市場(chǎng)份額）。指數(shù)范圍從接近0（完全競(jìng)爭(zhēng)）到10,000（完全壟斷） 。學(xué)術(shù)界通常使用以下閾值來(lái)評(píng)估市場(chǎng)集中度 ：
赫芬達(dá)爾指數(shù)是產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)集中度測(cè)量指標(biāo)中較好的一個(gè)，也是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和政府管制部門使用較多的評(píng)價(jià)指標(biāo)。其中1000、1800、3000是判定一個(gè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)寡占水平的關(guān)鍵閾值。
3.2 收購(gòu)前市場(chǎng)分析
依據(jù)TrendForce統(tǒng)計(jì)，全球大尺寸LCD面板按出貨面積計(jì)算的2024年市場(chǎng)份額數(shù)據(jù)，我們可以作為收購(gòu)前的市場(chǎng)基準(zhǔn)結(jié)構(gòu) 。
2024在全球大尺寸LCD市場(chǎng)，京東方一家就占了四分之一強(qiáng)（25.6%）的市場(chǎng)份額，TCL華星緊隨其后，第二陣營(yíng)的惠科，群創(chuàng)各占10%左右，其他則是市場(chǎng)份額不到10%的邊緣玩家。
3.3 收購(gòu)后影響評(píng)估
在本次分析中，我們將京東方的30%股權(quán)視為賦予其對(duì)彩虹光電產(chǎn)能的有效戰(zhàn)略影響力，因此將其市場(chǎng)份額合并計(jì)算。這反映了收購(gòu)的核心戰(zhàn)略意圖：使彩虹光電與寡頭陣營(yíng)的定價(jià)紀(jì)律保持一致。合并后，京東方+彩虹的市場(chǎng)份額變?yōu)?25.6%+6.1%=31.7%。
3.4 結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變的衡量指標(biāo)：HHI計(jì)算與分析
收購(gòu)前HHI計(jì)算:
HHIpre =655.36+515.29+187.69+106.09+51.84+34.81+72.25+37.21=1660.54
解讀: 收購(gòu)前，市場(chǎng)處于低寡占狀態(tài)。
收購(gòu)后HHI計(jì)算:
HHIpost=1004.89+515.29+187.69+106.09+51.84+34.81+72.25=1972.86
解讀: 收購(gòu)后，市場(chǎng)進(jìn)入高度寡占的狀態(tài)，跨越了1800點(diǎn)的關(guān)鍵閾值。
HHI變化值 (ΔHHI):
ΔHHI=1972.86-1660.54=312.32
解讀: HHI指數(shù)增加了超過(guò)300點(diǎn)，這從量化角度雄辯地證明，此次收購(gòu)并非一次微小的市場(chǎng)調(diào)整，而是對(duì)行業(yè)特別是TV面板領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的一次根本變革。
HHI分析為BOE堵住漏洞的策略提供了強(qiáng)有力的證據(jù)。根據(jù)寡頭競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，特別是古諾模型的競(jìng)爭(zhēng)格局下，隨著市場(chǎng)集中度（HHI）的提高，企業(yè)間的合謀或協(xié)同行為的可能性隨之增加，市場(chǎng)勢(shì)力也相應(yīng)增強(qiáng) 。
本次收購(gòu)導(dǎo)致的HHI指數(shù)劇增300點(diǎn)并跨入“高寡占型”區(qū)間，為寡頭聯(lián)盟提供了更穩(wěn)固的平臺(tái)來(lái)協(xié)調(diào)產(chǎn)量和價(jià)格策略。這在數(shù)學(xué)上減少了市場(chǎng)上重要獨(dú)立參與者的數(shù)量，使得無(wú)論是顯性還是隱性的協(xié)同都變得更加容易和穩(wěn)定。價(jià)格博弈的“漏洞”不僅被堵上，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的“船體”結(jié)構(gòu)也變得更能抵御競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)浪，賦予了行業(yè)寡頭們，尤其是在市場(chǎng)下行周期中，更強(qiáng)大的定價(jià)能力。
為了更好幫助讀者理解HHI數(shù)據(jù)背后的意義，下表以TrendForce集邦咨詢統(tǒng)計(jì)跟蹤的主要行業(yè)2023～2024年的市場(chǎng)份額數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，計(jì)算出來(lái)的HHI指數(shù)大致分布的區(qū)間，或許能直觀感受TV面板的HHI指數(shù)1972.86（接近2000）所代表的意義。
雖然TV面板的市場(chǎng)集中度與AI芯片和晶圓代工相去甚遠(yuǎn)，無(wú)法像英偉達(dá)或者晶圓代工的TSMC一樣賺的盆滿缽滿，但是若能比肩動(dòng)力電池行業(yè)（HHI～1900）或者NAND flash行業(yè)(HHI～2200),那也是長(zhǎng)周期看市場(chǎng)結(jié)構(gòu)健康，盈利能力很強(qiáng)的好行業(yè)了。供需周期的變化短期內(nèi)是影響行業(yè)最重要的變量，但是長(zhǎng)期來(lái)看以HHI為代表的供給結(jié)構(gòu)是影響行業(yè)長(zhǎng)期盈利能力的重要指標(biāo)。
4. 多維度解構(gòu)京東方的收購(gòu)動(dòng)機(jī)
4.1 “搭便車”困局與寡頭的牌桌補(bǔ)漏策略
在供給結(jié)構(gòu)高度集中的寡頭市場(chǎng)，頭部企業(yè)通常可以憑借主動(dòng)限產(chǎn)來(lái)穩(wěn)定價(jià)格、提升盈利，然而這一策略并非沒(méi)有代價(jià)。自我約束的產(chǎn)量，所留出的市場(chǎng)空間，往往被未參與限產(chǎn)的小廠商快速填補(bǔ)，這就是行業(yè)內(nèi)典型的“搭便車者”問(wèn)題。
過(guò)去兩年，LCD行業(yè)對(duì)此有著鮮明案例。2023年，伴隨京東方、TCL華星等龍頭主動(dòng)壓縮產(chǎn)能，整體面板價(jià)格企穩(wěn)回升，而并未加入限產(chǎn)聯(lián)盟的彩虹光電，反而借此機(jī)會(huì)率先恢復(fù)盈利，第二季度即實(shí)現(xiàn)扭虧。這一操作堪稱“搭便車”策略的教科書式演繹：不承擔(dān)限產(chǎn)成本，卻享受行業(yè)均價(jià)回升的紅利。
這也意味著，彩虹光電在寡頭體系下，始終存在成為“價(jià)格破壞者”的潛在風(fēng)險(xiǎn)——一旦小廠選擇逆勢(shì)增產(chǎn)，整個(gè)行業(yè)的價(jià)格平衡就可能被打破。
京東方此次入股，實(shí)質(zhì)上正是針對(duì)這一結(jié)構(gòu)性隱患的精準(zhǔn)補(bǔ)強(qiáng)。盡管本次收購(gòu)比例不高，但通過(guò)雙方的股權(quán)綁定、以及未來(lái)的可能進(jìn)入董事會(huì)，并產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)層面的影響，京東方已經(jīng)實(shí)質(zhì)性地將彩虹光電納入自己的戰(zhàn)略盟友范圍。
從產(chǎn)業(yè)層面看，這不僅削弱了彩虹作為潛在“價(jià)格破壞者”的不確定性，也進(jìn)一步鞏固了面板行業(yè)特別是TV面板行業(yè)格局的穩(wěn)定性。原本游離于寡頭聯(lián)盟之外的獨(dú)立玩家，一個(gè)不可控的變量，正在被納入有序競(jìng)爭(zhēng)的游戲框架內(nèi)。
換句話說(shuō)，京東方并未簡(jiǎn)單追求產(chǎn)能擴(kuò)張，而是通過(guò)資本布局，將一個(gè)外部不確定因素轉(zhuǎn)化為內(nèi)部協(xié)同的一部分，最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有寡頭市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步穩(wěn)定。這樣的市場(chǎng)擴(kuò)張，代價(jià)和成本或許遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于自建新廠。
4.2 鞏固TV面板的產(chǎn)品壁壘，技術(shù)互補(bǔ)與產(chǎn)品線組合的雙協(xié)同
彩虹光電的G8.6代LCD生產(chǎn)線在50英寸段具備明顯優(yōu)勢(shì)，這一細(xì)分尺寸長(zhǎng)期是京東方產(chǎn)品線的薄弱點(diǎn)。收購(gòu)?fù)瓿珊�，京東方在該尺寸段的市占率將從約10%提升至30%以上，并差不多補(bǔ)齊了京東方在大尺寸市場(chǎng)重點(diǎn)尺寸的產(chǎn)品線組合。
彩虹光電和京東方不僅在產(chǎn)品組合上有協(xié)同性，也能在技術(shù)維度上實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。京東方主打IPS技術(shù)，而彩虹光電則深耕VA面板，尤其是在80英寸以上的超大尺寸市場(chǎng)初具雛形。兩者在技術(shù)路線和尺寸段位上錯(cuò)位發(fā)展，這種組合在當(dāng)前需求分化、客戶偏好趨于多元的背景下更具防御力與靈活性。尤其是VA技術(shù)的補(bǔ)強(qiáng)，將提高京東方對(duì)三星電子等傳統(tǒng)VA客戶的議價(jià)能力。
此外，在客戶網(wǎng)絡(luò)的部分，也有機(jī)會(huì)進(jìn)一步融合，釋放渠道協(xié)同效應(yīng)。彩虹光電擁有覆蓋海信、TCL、小米等主流品牌的穩(wěn)定客戶基礎(chǔ)，既可為京東方提供額外的交叉銷售機(jī)會(huì)，還能為京東方增強(qiáng)其在整機(jī)廠中的談判權(quán)與品牌粘性。收購(gòu)不僅僅是資源整合，更是渠道下沉與銷售觸角延展的過(guò)程。
4.3 強(qiáng)化京東方作為玻璃基板最大購(gòu)買者的談判籌碼
最短的木板，往往是最貴的環(huán)節(jié)。LCD產(chǎn)業(yè)鏈中，玻璃基板既是技術(shù)含量最高的材料之一，也是被外企高度壟斷的瓶頸環(huán)節(jié)�？祵帲–orning）、旭硝子（AGC）和電氣硝子（NEG）三家合計(jì)控制全球近九成市場(chǎng)份額，成為國(guó)內(nèi)面板廠商“無(wú)法自主”的痛點(diǎn)。
彩虹股份的產(chǎn)業(yè)化突破，為打開玻璃基板的寡頭壟斷格局撕開缺口。彩虹光電的母公司彩虹股份，是目前中國(guó)極少數(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)G8.5代玻璃基板量產(chǎn)的企業(yè)，其產(chǎn)業(yè)化進(jìn)展是中國(guó)企業(yè)在全球巨頭長(zhǎng)期技術(shù)壓制下的重要突破。這意味著，京東方不只是收購(gòu)了一家面板廠，更是借此綁定了一個(gè)上游核心材料的本土供應(yīng)商和玻璃基板寡占格局的挑戰(zhàn)者。
因此，收購(gòu)在表面上是“面板企業(yè)橫向并購(gòu)”，實(shí)質(zhì)上更像一次“垂直整合以及技術(shù)聯(lián)盟”的縱向整合動(dòng)作，京東方實(shí)質(zhì)上向虛擬一體化戰(zhàn)略邁出關(guān)鍵一步。通過(guò)入股彩虹光電，BOE進(jìn)一步與本土玻璃基板頭部企業(yè)構(gòu)建起穩(wěn)定、可控的上游合作關(guān)系，顯著提升了其作為最大買家對(duì)玻璃基板采購(gòu)的話語(yǔ)權(quán)和供應(yīng)鏈抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
4.4 面板三國(guó)演義格局強(qiáng)化，京東方進(jìn)一步坐穩(wěn)龍頭
借此整合，京東方行業(yè)第一地位更加穩(wěn)固，而關(guān)鍵追隨者TCL華星或?qū)⒊袎�。通過(guò)整合彩虹光電，京東方不僅進(jìn)一步鞏固了其在LCD面板領(lǐng)域的龍頭地位，也實(shí)質(zhì)性拉大了與TCL華星之間的市場(chǎng)份額差距。在50英寸這一關(guān)鍵尺寸段市占率從約10%躍升至30%以上，總體TV面板市場(chǎng)的份額也從25.6%對(duì)22.7%微弱領(lǐng)先，擴(kuò)大到31.7%對(duì)22.7%，變成絕對(duì)領(lǐng)先。
未來(lái)，TCL華星面臨兩條路徑：一是被動(dòng)跟進(jìn)，尋找合適標(biāo)的并購(gòu)，通過(guò)資本杠桿擴(kuò)大規(guī)模；二是主動(dòng)尋求技術(shù)和品牌突圍，押注印刷OLED等新生代技術(shù)，打造APEX品牌差異化等策略，避開與京東方的正面碰撞。
對(duì)于位列第三的惠科（HKC）而言，產(chǎn)業(yè)頭部集中趨勢(shì)的加速意味著其在規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)中的“天花板”被進(jìn)一步壓低。在外無(wú)并購(gòu)對(duì)象、內(nèi)無(wú)技術(shù)突破的情況下，惠科更可能聚焦成本控制與特定尺寸段的利潤(rùn)洼地，采取聚焦利基市場(chǎng)的策略，避免被動(dòng)卷入頭部寡頭的價(jià)格戰(zhàn)與技術(shù)戰(zhàn)。
盡管產(chǎn)業(yè)格局呈現(xiàn)頭部分化，京東方、TCL華星與惠科三家之間仍形成了某種程度的“競(jìng)合”關(guān)系：表面上市場(chǎng)份額此消彼長(zhǎng)，實(shí)質(zhì)上則在價(jià)格協(xié)同、產(chǎn)能調(diào)控、對(duì)抗整機(jī)廠壓價(jià)等方面存在共同利益。彩虹光電被納入京東方體系，并非只是“做大做強(qiáng)”，更是增強(qiáng)行業(yè)協(xié)調(diào)能力、維護(hù)價(jià)格秩序的一個(gè)支點(diǎn)，這對(duì)整個(gè)中國(guó)大陸面板產(chǎn)業(yè)擺脫“過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)-價(jià)格崩盤”的周期陷阱都會(huì)有幫助。
從這個(gè)角度看，TCL華星和惠科又是本輪并購(gòu)的間接受益者，收購(gòu)是京東方花錢，整合是京東方擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，由此創(chuàng)造出來(lái)的行業(yè)秩序，所有在位廠商都有份享用，頭部廠商對(duì)應(yīng)的受益更多。
4.5 一石四鳥，京東方收購(gòu)彩虹光電股權(quán)的意義小結(jié)
京東方的收購(gòu)動(dòng)機(jī)和意義，可以做個(gè)小結(jié)了。這并非傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)型投資，而是一次典型的“戰(zhàn)略性多目標(biāo)優(yōu)化”操作，在多個(gè)維度上實(shí)現(xiàn)了價(jià)值的同步釋放。
從這個(gè)角度看，京東方此次出資48.5億元，購(gòu)買的不僅僅是一個(gè)工廠的產(chǎn)能或一塊市場(chǎng)份額，更是一套完整的競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈控制力與行業(yè)規(guī)則博弈的主動(dòng)權(quán)。其價(jià)值遠(yuǎn)超資產(chǎn)負(fù)債表上的賬面數(shù)據(jù)，是一次經(jīng)典的戰(zhàn)略資本運(yùn)作范本，是一次一石四鳥的策略行動(dòng)。
5. 彩虹股份的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身：從制造者轉(zhuǎn)型為“賣鏟人”
從彩虹股份的角度分析，這次交易也是可圈可點(diǎn)的，遠(yuǎn)非外界看到的棋盤角落的棋子迫于無(wú)奈的資產(chǎn)甩賣。而是彩虹股份以小博大，將邊緣玩家所擁有的博弈優(yōu)勢(shì)生態(tài)位加以最大化利用，實(shí)現(xiàn)了一次經(jīng)過(guò)教科書級(jí)別的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向與風(fēng)險(xiǎn)剝離。
其核心邏輯是通過(guò)漸進(jìn)式退出競(jìng)爭(zhēng)白熱化的面板制造環(huán)節(jié)，將資源集中于技術(shù)壁壘更高、更具防御性的面板上游核心材料——玻璃基板業(yè)務(wù)，無(wú)論面板廠之間怎么拼殺，背后都離不開玻璃基板這個(gè)核心的“鏟子”。
實(shí)際上，彩虹出售股份也是將面板業(yè)寡頭博弈棋局上的“價(jià)格破壞者”的籌碼以最好的價(jià)格順利變現(xiàn)，強(qiáng)化造鏟子的能力，從又是供應(yīng)商又是邊緣廠商的模糊身份，華麗轉(zhuǎn)身為寡頭聯(lián)盟一邊的利益分享者。
5.1 成功化債并增強(qiáng)公司的資本開支能力
盡管旗下的咸陽(yáng)彩虹光電盈利能力強(qiáng)勁，但其母公司彩虹股份的財(cái)務(wù)狀況長(zhǎng)期以來(lái)并不樂(lè)觀。歷史財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，公司累計(jì)未分配利潤(rùn)為負(fù)，經(jīng)營(yíng)在較大程度上依賴財(cái)政補(bǔ)貼支撐。這種財(cái)務(wù)狀況制約了其持續(xù)資本開支的能力。
此次出售子公司彩虹光電30%的股權(quán)，將一次性為彩虹股份引入近48.5億元非負(fù)債性資金。這筆現(xiàn)金不僅能用于彩虹股份的債務(wù)償還、資產(chǎn)負(fù)債表修復(fù)，更重要的是，為其在基板業(yè)務(wù)的深度耕耘與技術(shù)升級(jí)提供了必要的財(cái)務(wù)資源。彩虹股份在公告中已明確提出資金將投向主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展和新技術(shù)研發(fā)，表明公司增加上游玻璃基板領(lǐng)域投資布局的戰(zhàn)略意圖。
5.2 聚焦高門檻的玻璃基板業(yè)務(wù)，增加核心競(jìng)爭(zhēng)力
彩虹股份的獨(dú)特之處在于該公司是國(guó)內(nèi)能夠量產(chǎn)高世代玻璃基板的少數(shù)廠商。這一環(huán)節(jié)技術(shù)壁壘高、資本投入大，全球市場(chǎng)長(zhǎng)期由康寧等寡頭主導(dǎo)，利潤(rùn)率也顯著高于下游面板制造。如同我們上文計(jì)算的結(jié)果，這個(gè)市場(chǎng)的HHI指數(shù)高達(dá)3300，是一個(gè)比LCD面板產(chǎn)業(yè)供給集中度更高的市場(chǎng)。能夠跨進(jìn)這樣的市場(chǎng)并站穩(wěn)腳跟，公司的潛在盈利能力將比面板行業(yè)提升一大截。
相比之下，面板制造作為重資產(chǎn)、強(qiáng)周期產(chǎn)業(yè)，既要面對(duì)價(jià)格波動(dòng)，又要承受產(chǎn)能過(guò)剩帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)彩虹股份而言，在資源有限的前提下，集中火力攻克高壁壘的市場(chǎng)更具戰(zhàn)略性，也是更有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的選擇。當(dāng)前其玻璃基板業(yè)務(wù)已具備初步規(guī)模，若能借助本輪股權(quán)變現(xiàn)的收益加大投入，有望進(jìn)一步加強(qiáng)本地化材料供應(yīng)鏈的安全。
5.3 與行業(yè)領(lǐng)頭羊結(jié)盟，本身就是弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的最優(yōu)解
作為行業(yè)二線玩家，彩虹光電在與京東方、TCL華星的正面競(jìng)爭(zhēng)中始終處于不利地位。通過(guò)出讓部分股權(quán)，引入京東方這一頭部股東，彩虹光電實(shí)現(xiàn)了由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向戰(zhàn)略伙伴的身份切換，對(duì)其未來(lái)發(fā)展帶來(lái)三方面積極效應(yīng)。
一是市場(chǎng)穩(wěn)定性提升，京東方作為控股方之一，勢(shì)必對(duì)咸陽(yáng)彩虹光電的經(jīng)營(yíng)策略與價(jià)格協(xié)同產(chǎn)生影響，使其從“非系統(tǒng)玩家，邊緣玩家”變?yōu)椤跋到y(tǒng)一環(huán)”，大幅減少經(jīng)營(yíng)不確定性，大起大落的周期波動(dòng)減少，這樣一來(lái)彩虹股份的玻璃和面板業(yè)務(wù)都能從中受益。
二是需求鎖定，未來(lái)京東方有動(dòng)機(jī)將部分玻璃基板采購(gòu)向彩虹股份傾斜，為彩虹股份的上游戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供確定性的客戶出口，京東方本身就是全球最大的玻璃基板采購(gòu)商，此舉將結(jié)構(gòu)性為彩虹股份綁定大客戶資源。
其三，可以幫助彩虹光電實(shí)現(xiàn)技術(shù)變化風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。若市場(chǎng)加速轉(zhuǎn)向OLED、Micro LED等新一代技術(shù)，彩虹光電原有G8.6產(chǎn)線可能面臨產(chǎn)能閑置風(fēng)險(xiǎn)，彩虹光電的規(guī)模和資金實(shí)力難以再支持大規(guī)模下一代顯示技術(shù)的研究與開發(fā)。但作為京東方集團(tuán)生態(tài)的一部分，彩虹光電的產(chǎn)能可在整體資源中獲得重新配置，降低單廠受困于技術(shù)斷代的風(fēng)險(xiǎn)。
因此，彩虹光電的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，并非失敗者的撤退，而是一次主動(dòng)“調(diào)檔位”的戰(zhàn)略跳躍，從紅海制造商轉(zhuǎn)型為藍(lán)海材料商，彩虹股份正從戰(zhàn)場(chǎng)上的“士兵”，轉(zhuǎn)型為武器制造的“軍火商”。
5.4 搭便車座位價(jià)值的一次性兌現(xiàn)
長(zhǎng)期以來(lái)，彩虹光電在LCD產(chǎn)業(yè)鏈中并不掌握價(jià)格主導(dǎo)權(quán)，但卻能在京東方等龍頭設(shè)定的市場(chǎng)價(jià)格（P*）下，以接近甚至略低于該水平的價(jià)格實(shí)現(xiàn)較高產(chǎn)能利用率和產(chǎn)銷比。
這是一種典型的主導(dǎo)廠商—邊緣廠商模型：京東方和TCL華星通過(guò)產(chǎn)能控制穩(wěn)定P*價(jià)格，CHOT則無(wú)需承擔(dān)價(jià)格維護(hù)成本，反而能“搭便車”獲取利潤(rùn)。但是，這種免費(fèi)票不是永遠(yuǎn)存在的，隨著寡頭格局穩(wěn)定，龍頭廠商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)大，針對(duì)邊緣廠商發(fā)起針鋒相對(duì)的打擊能力也越來(lái)越強(qiáng)，以及近年來(lái)，顯示技術(shù)的快速進(jìn)步，技術(shù)換代的風(fēng)險(xiǎn)越演越烈，因此彩虹光電的免費(fèi)票過(guò)期的概率也在上升。
此次出讓股權(quán)，實(shí)質(zhì)上是彩虹光電對(duì)這種特殊產(chǎn)業(yè)地位的“預(yù)期權(quán)利租金收益的變現(xiàn)”。在產(chǎn)業(yè)格局加速寡頭化的背景下，彩虹選擇在價(jià)格尚穩(wěn)定、資產(chǎn)仍有估值溢價(jià)的窗口期套現(xiàn)，最大化邊緣廠商生態(tài)位的議價(jià)價(jià)值，無(wú)疑是一次精明的資本操作。
5.5 漸進(jìn)式退出，留有轉(zhuǎn)圜的戰(zhàn)略彈性
盡管此次出售高達(dá)30%的股份，彩虹股份依舊保留了對(duì)彩虹光電的多數(shù)持股地位。這意味著彩虹股份作為大股東，仍擁有對(duì)彩虹光電未來(lái)保持最大的影響力和決策權(quán)、仍有退出合作的戰(zhàn)略回旋空間。
這一結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)頗具博弈意味，我們假設(shè)，京東方未來(lái)希望彩虹光電全力配合其保價(jià)控產(chǎn)策略，那么彩虹光電不得不放棄此前作為邊緣供應(yīng)商，可以按照自己的利潤(rùn)最大化來(lái)設(shè)置產(chǎn)能和價(jià)格的靈活性。
新的經(jīng)營(yíng)策略下，勢(shì)必要為京東方+彩虹光電的組合利潤(rùn)最大化放棄彩虹光電一定的利益，這就必然要求京東方在采購(gòu)、資源配置等方面對(duì)彩虹光電予以補(bǔ)償，才能維持戰(zhàn)略協(xié)同的穩(wěn)定性。這種安排，既為彩虹股份保留了談判籌碼，也增強(qiáng)了其在博弈中的主動(dòng)權(quán)。
彩虹股份通過(guò)一次看似簡(jiǎn)單的股權(quán)交易，實(shí)則完成了五重戰(zhàn)略目標(biāo)：資本變現(xiàn)、業(yè)務(wù)聚焦、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、搭便車價(jià)值兌現(xiàn)與博弈籌碼留存。它用一場(chǎng)有計(jì)劃的“戰(zhàn)略性撤退”，換來(lái)了向上游轉(zhuǎn)型的資本與時(shí)間窗口，這種以退為進(jìn)的打法，比盲目與行業(yè)巨頭對(duì)抗來(lái)得高明得多。
6. 后整合時(shí)代的產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌跡
6.1 新定價(jià)范式將從惡性周期到有序穩(wěn)定
我們將見(jiàn)證一個(gè)舊周期的終結(jié)。歷史上，LCD產(chǎn)業(yè)以殘酷和頻繁的“液晶周期”著稱，價(jià)格暴漲暴跌。龍頭公司常常受制于高額的資本支出，成為歷次行業(yè)周期調(diào)整的最終買單人。
雖然消費(fèi)者從激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中受益，但是面板產(chǎn)業(yè)難以從自身高額投資所創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)價(jià)值中得到應(yīng)有的收益，一直是困擾行業(yè)的難題。由本次收購(gòu)所鞏固的高度集中新格局，則第二次賦予了寡頭們前所未有的管理周期的能力。上一次還是韓系廠商主導(dǎo)面板供給能力的時(shí)代。
隨著主要參與者數(shù)量的減少，協(xié)調(diào)生產(chǎn)水平（即控制稼動(dòng)率）將變得遠(yuǎn)比過(guò)去有效，多次重復(fù)博弈的結(jié)果，讓龍頭廠商取得走出囚徒困境的博弈的共識(shí)。
具體來(lái)說(shuō)，就是頭部廠商可以在需求疲軟時(shí)有默契的“關(guān)小水龍頭”，以防止價(jià)格水平災(zāi)難性崩潰；在需求回暖時(shí)謹(jǐn)慎增產(chǎn)，引導(dǎo)價(jià)格回歸到有正常利潤(rùn)的水平。其最終目標(biāo)是平滑周期波動(dòng)，維持一個(gè)有經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的價(jià)格底線。
LCD面板行業(yè)終將演化出成熟市場(chǎng)的成熟戰(zhàn)略：在一個(gè)需求增長(zhǎng)有限的成熟行業(yè)，利潤(rùn)主要來(lái)源于成本控制和價(jià)格穩(wěn)定，而非不計(jì)代價(jià)地爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。本次收購(gòu)是促成整個(gè)行業(yè)采納這一成熟戰(zhàn)略的最后一塊拼圖。雖然由于價(jià)格需求彈性的存在，價(jià)格不會(huì)無(wú)限上漲，但價(jià)格的底部將被永久性抬高，而且更加穩(wěn)定和可預(yù)期。
6.2 價(jià)值鏈權(quán)力轉(zhuǎn)移的漣漪效應(yīng)
在新的產(chǎn)業(yè)范式中，首當(dāng)其沖的是下游客戶，尤其是電視品牌制造商。多年來(lái)，他們受益于一個(gè)高競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的面板市場(chǎng)，很容易利用面板廠的囚徒困境格局，挑動(dòng)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，來(lái)達(dá)到壓低成本的目標(biāo)。但是這一切可能會(huì)發(fā)生變化。
如今，TV廠商面對(duì)的是一個(gè)價(jià)格紀(jì)律更為嚴(yán)明的寡頭聯(lián)盟。他們向面板廠壓低采購(gòu)價(jià)格的能力或?qū)⒈粐?yán)重削弱。作為電視物料清單（BOM）中最重要的成本項(xiàng)，面板價(jià)格將更具剛性，這將直接擠壓電視品牌的利潤(rùn)空間。
這很可能迫使電視品牌行業(yè)自身也出現(xiàn)進(jìn)一步的整合，因?yàn)橐?guī)模較小的廠商可能難以消化更高、更穩(wěn)定的上游成本。與面板廠有股權(quán)合作或者聯(lián)盟綁定的頭部TV品牌將會(huì)因?yàn)槿〉霉⿷?yīng)鏈資源的優(yōu)勢(shì)，有可能從中本次供給格局的變化中相對(duì)受益。
6.3 新范式下的面板定價(jià)邏輯
行文至此，我們可以展望一下未來(lái)的面板定價(jià)邏輯。京東方和TCL華星與下游企業(yè)如海信，TCL等都有深度戰(zhàn)略合作或者股權(quán)綁定，加上現(xiàn)在的市場(chǎng)監(jiān)管體系下，大概率沒(méi)有動(dòng)機(jī)，也沒(méi)有條件結(jié)成卡特爾聯(lián)盟，那么就不可能為了自身利潤(rùn)最大化而鎖定產(chǎn)量到Q1。
如果完全依照下游客戶產(chǎn)量/價(jià)格需求，將價(jià)格鎖定在邊際成本的水平上，也不符合自身公司發(fā)展的需要，特別是在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)改善，面板廠的市場(chǎng)勢(shì)力已經(jīng)大大加強(qiáng)的情況下。因此未來(lái)的價(jià)格（Px）波動(dòng)的范圍很可能是在左圖的P*和右圖的P*之間，而產(chǎn)量水平則會(huì)落在Q1-Q2之間的某個(gè)點(diǎn)上，因此整體上的量?jī)r(jià)波動(dòng)區(qū)間未來(lái)會(huì)局限在紫色三角形這個(gè)小范圍內(nèi)。邏輯上證明面板市場(chǎng)未來(lái)周期波動(dòng)性會(huì)大幅度變小。
集邦Display觀點(diǎn)：一場(chǎng)堪稱產(chǎn)業(yè)級(jí)“妙手”的戰(zhàn)略落子
京東方對(duì)彩虹光電的收購(gòu)，遠(yuǎn)不止是一樁商業(yè)交易，它具有高度產(chǎn)業(yè)階段象征性，是在全球LCD產(chǎn)業(yè)格局的最終賽局里，精心打出的一記“妙手”。
它的意義在于，曾經(jīng)那個(gè)以紅海價(jià)格戰(zhàn)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)時(shí)代就此落幕；一個(gè)由產(chǎn)業(yè)龍頭主導(dǎo)、追求長(zhǎng)期資本回報(bào)與行業(yè)利潤(rùn)紀(jì)律的新秩序正式確立。自此，面板產(chǎn)業(yè)不再是一場(chǎng)殺價(jià)無(wú)下限、沒(méi)有贏家的博弈，而是進(jìn)入了由少數(shù)寡頭控盤、節(jié)奏和諧、波動(dòng)受限的“戰(zhàn)略性穩(wěn)定”時(shí)期。
這不是簡(jiǎn)單的收購(gòu)，而是一次系統(tǒng)級(jí)變量的重塑，更是一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)終局格局中的勝負(fù)手，京東方，不只是得地，更是控局。這一落子標(biāo)志著寡頭博弈模式的最終確立，也宣告了LCD價(jià)格戰(zhàn)時(shí)代的徹底封盤。
從此之后，液晶面板的游戲規(guī)則將由勝者書寫，剩下的玩家只能擇路而行。這是一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)歷史的分水嶺，是一場(chǎng)宣告游戲規(guī)則徹底改變的關(guān)鍵性事件。（文：集邦Display Figo） |
